Erhalte im foglenden Beitrag einen Überblick über die verschiedenen Kategorien von Customer Data Platforms - angelehnt an die Einteilung von David Raab vom Customer Data Platform Institute und weiterentwickelt von den b.telligent-Experten zum Thema CDP.
Deutsche Unternehmen müssen einen großen Schritt in Richtung digitale Transformation und Verbesserung der Customer Experience wagen, diese Einsicht reift bei den Entscheidern zunehmend. Die Gründe hierfür sind vielfältig:
Da erscheinen CDP-Systeme, die es in den USA bereits seit 2013 gibt, wie gerufen. Während Kampagnenmanagementsysteme eher workflowbasiert oftmals in relationalen Datenmodellen CRM-basierte Kampagnenprozesse automatisieren, kümmern sich CDP-Systeme ganzheitlich um die Optimierung der Kundeninteraktion auf allen digitalen Kanälen wie Web, E-Mail, Mobile, Onlineshop oder Social – von der kundenzentrischen Datenhaltung in Big-Data-Technologien bis hin zum E-Mail-Versand in Realtime.
Endlich: Der Startschuss zur Digitalisierungsstrategie ist gefallen und das Marketing soll ein wichtiger Baustein werden. Im Zuge der Strategie wurde beschlossen, eine Customer Data Platform (CDP) zur Bildung der 360 Grad Kundensicht und Automatisierung von Marketing Journeys im Realtime Umfeld zu nutzen. Eine Entscheidung, die, neben dem nicht geringen Investment wesentlich die Marketing-Prozesse und Bereiche (Online, E-Mail, E-Commerce und CRM) eines Unternehmens beeinflusst. In diesem dritten und letzten Part meiner CDP-Serie möchte ich daher auf die korrekte Auswahl und Bewertung des passenden CDP-Tools eingehen.
Anders als bei Marketing-Automation-Lösungen wird nicht nach Funktionsumfang wie Enterprise bzw. Best-of-Breed unterschieden, sondern nach dem funktionsseitigen Schwerpunkt der Customer Data Platform. Das heißt, je nachdem, wie die Anforderungen definiert sind, kann man bereits im Vorhinein eine Auswahl der richtigen CDP-Art durchführen.
Insgesamt lassen sich drei verschiedene Kategorien von Customer Data Platforms unterscheiden:
Cross- und Up-Selling zählen für viele Unternehmen zu den wichtigsten Zielen im Kundenmanagement. Ein eingehender Anruf eines Kunden beim Unternehmen scheint der perfekte Zeitpunkt für Cross- oder auch Up-Selling-Aktivitäten zu sein.
Eine erfolgreiche Mannschaft in der amerikanischen Basketballliga NBA vereint vier entscheidende Eigenschaften:
Doch was hat das mit dem technischen Konzept Next-Best-Activity (NBA) zu tun? Im Rahmen eines Workshops auf der Call Center Verband Frühjahrtagung 2013 wurde diese Frage mit den Teilnehmern diskutiert. Gezielt wurden dabei die Herausforderungen bei der Einführung eines NBA-Konzeptes identifiziert und Lösungsansätze entwickelt.
Um eine Kampagne erfolgreich durchführen zu können, ist es wichtig, auf einen geschlossenen Prozess im Unternehmen für die Kampagnenplanung zurückgreifen zu können. Liegt ein derartiger definierter und einheitlicher Prozess nicht vor, wird nicht nur wertvolles Potential verschenkt, sondern auch das Risiko eingegangen, dass Erfolge auf lange Sicht ausbleiben.
Mit Hilfe der Workflow-Komponente einer MRM-Lösung erstellen Marketer Aufgaben und können diese sich selbst oder anderen zuweisen und kontrollieren. Dadurch werden auf einen Blick Timings, Verantwortlichkeiten, der Bearbeitungsstatus von Aufgaben und Kampagnen erkennbar, filterbar und steuerbar.
In Toollandschaften der Mediaplanung mit regionalem Fokus finden sich Insellösungen, die eine Vereinheitlichung von Prozessen unmöglich machen. Die Mediagattungen benötigen für ihre Planung oftmals spezifische Tools zur Budgetallokation, Verfügbarkeitsprüfung und Buchung von Platzierungen. Die Planungsergebnisse werden manuell übertragen und über ein Geoinformationssystems (GIS) auf Zielgruppenpassung hin überprüft und visuell aufbereitet. Alle Outputs werden im Folgenden einzeln im Format Excel exportiert, manuell zusammengeführt und auf die CI des Kunden formatiert - auf Wunsch wird dies zusätzlich auch in PowerPoint umgesetzt. Führt ein Kundenfeedback zu einer Anpassung, wird der Prozess erneut durchlaufen.
Diese Faktoren verursachen neben manuellen Prozessen einen hohen Abstimmungs- und Kommunikationsaufwand in der Interaktion von Kundenberater, Mediaplaner, Kreativagenturen und dem werbetreibenden Kunden - es entstehen Ineffizienzen und hohe prozessseitige Kosten für alle Beteiligten.
Diese Situation ist Ansatzpunkt eines Optimierungsprojekts über die Einführung eines Marketing Resource Management Systems (MRM) bei einer führenden Mediaagentur in Deutschland. Sie stellt mit ihren Schwesterunternehmen das tragende Element innerhalb eines der global größten Netzwerke von Planungs- und Einkaufsagenturen.
